Over steentjes, pietermannen en het gedrag dat we in organisaties normaal zijn gaan vinden
Ik ben weer terug van vakantie. En vakantie is een uitstekend moment om even afstand te nemen. Van werk. Van veranderprogramma’s. En vooral van organisaties waar een probleem eerst een uitdaging wordt genoemd en daarna drie maanden blijft liggen.
Vorig jaar kwam ik tijdens mijn vakantie in aanraking met een pieterman. Letterlijk. Voor wie het beestje niet kent: een pieterman is een vis die zich ingraaft in het zand en beschikt over een paar bijzonder onaangename giftige stekels. Ik ging erop staan. Pijnlijk. Dit jaar bleef mij dat gelukkig bespaard. Maar ik had wél regelmatig een steentje in mijn schoen. Veel minder spectaculair. Je kunt er prima mee doorlopen. Dus dat doe je. Totdat het begint te irriteren. Je verandert een beetje van houding. Gaat anders lopen. Probeert het steentje ergens naartoe te manoeuvreren waar het minder vervelend zit. En uiteindelijk denk je: waarom ben ik eigenlijk al die tijd doorgelopen?
En toen dacht ik: dit is precies wat organisaties doen. We voelen het steentje. We weten dat het schuurt. Maar we lopen door tot het pijn doet. En dan zijn we verbaasd dat er “ineens” een pieterman op de directietafel ligt. Een afdeling waar het ziekteverzuim door het plafond gaat. Een reorganisatie die vastloopt. Een angstcultuur waarin niemand meer zijn mond opendoet. Dat zijn de pietermannen van organisaties. Niet meer te negeren. Dus ineens moet er iets gebeuren.
Maar voordat de pieterman toeslaat, hebben we vaak al kilometers met steentjes in onze schoenen gelopen.
Kleine irritaties. Gedrag dat niet wordt besproken. Afspraken die niet worden nagekomen. Dingen waarvan iedereen voelt dat ze schuren, maar die we gaandeweg normaal zijn gaan vinden. Kleine dingen. Niet ernstig genoeg voor een cultuurprogramma. Niet spectaculair genoeg voor de directieagenda. Maar wel voelbaar. Steentjes in de schoen van de organisatie.
Cultuur is niet wat er op de muur staat
Veel organisaties hebben hun cultuur keurig beschreven in bijvoorbeeld kernwaarden als betrokken, professioneel, ondernemend, verbindend, klantgericht. Het hangt op posters, staat op de website en komt terug in het jaarverslag. Maar loop een willekeurige maandagochtend een organisatie binnen en je ontdekt meestal vrij snel hoe de cultuur écht in elkaar zit. Hoe wordt over klanten gesproken als die er niet bij zijn? Hoe praten leidinggevenden over medewerkers? En misschien nog interessanter: Hoe praten medewerkers over leidinggevenden zodra die de ruimte verlaten? Dáár zit cultuur. Niet in de woorden. Maar in het gedrag dat we iedere dag normaal zijn gaan vinden.
Welke cultuur hebben we eigenlijk gecreëerd?
Dat brengt me bij het cultuurmodel van Robert Quinn en Kim Cameron. Zij onderscheiden binnen hun Competing Values Framework vier cultuurtypen. De familiecultuur, de adhocratiecultuur, de marktcultuur en de hiërarchische cultuur. Geen van die vier is per definitie goed of fout. Maar een ziekenhuis zonder procedures lijkt mij bijvoorbeeld een buitengewoon gevaarlijke plek om geopereerd te worden. En een innovatieve start-up waarin voor ieder experiment eerst zeven formulieren moeten worden ingevuld, heeft waarschijnlijk een ander probleem. Het interessante zit in de balans.
- Welke cultuur vraagt onze omgeving?
- Welke cultuur denken we dat we hebben?
- Welke cultuur zeggen we dat we willen?
En… welke cultuur laten we iedere dag daadwerkelijk zien?
Daar kan een behoorlijk verschil tussen zitten. Een organisatie kan zeggen: “Wij zijn mensgericht.” Maar als iedere beslissing uiteindelijk alleen op cijfers wordt genomen, ervaren medewerkers iets anders. Of een organisatie kan zeggen: “Wij vinden openheid belangrijk.” Maar als tegenspraak carrièretechnisch onverstandig blijkt, leren mensen razendsnel wanneer ze beter kunnen zwijgen. Of ik hoor ook vaak zeggen: “Wij werken als één team.” Terwijl afdelingen elkaar ondertussen behandelen alsof ze concurrerende voetbalclubs zijn. Dat zijn de steentjes.
Van structuur naar gedrag
En precies daar zit voor mij een belangrijke les voor organisatieontwikkeling. We praten bij cultuurverandering vaak over grote begrippen. Leiderschap. Psychologische veiligheid. Eigenaarschap. Zelfsturing. Verbinding. Inclusiviteit. Samenwerking. Maar uiteindelijk moeten al die woorden ergens zichtbaar worden in gedrag. Zelfsturing begint bijvoorbeeld bij een leidinggevende die niet onmiddellijk ingrijpt. Samenwerking begint bij informatie delen. Verbinding begint bij aandacht. Dat klinkt weinig revolutionair. Maar misschien is dat juist het probleem.
Cultuur zit in de steentjes
Daarom vind ik die steentjes inmiddels interessanter dan mijn pieterman. Misschien moeten we eerder onze schoen uittrekken en de vraag stellen: “welk gedrag we normaal zijn gaan vinden?. En wanneer iemand zegt: “Volgens mij zit hier een steentje.” Dat iemand anders niet antwoordt: “Loop nou maar door.” Of: “Dat herkennen wij niet.” Of nog zo’n klassieker: “Laten we dit meenemen naar het volgende MT.” Maar gewoon zegt: “Laten we eens kijken waar het schuurt.”
Want cultuurverandering begint misschien helemaal niet met grote woorden, nieuwe modellen of ingewikkelde veranderprogramma’s. Misschien begint het gewoon met voldoende aandacht voor de kleine dingen. Voordat we eraan wennen. Voordat we ons gedrag eraan aanpassen. En vooral: voordat dat kleine steentje een pieterman wordt. Want geloof me. Daar wil je echt niet op staan.
Organisatieontwikkeling begint soms gewoon met je schoen uittrekken.